Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados; e Marcelo Montero Sandoval, Ethics and Compliance Supervisor da Hyundai Motors Brasil
A discussão sobre a efetividade dos programas de integridade sempre ficou concentrada em quem trabalhava dentro da própria função, em que se havia burocracia, faltava conhecer melhor o negócio; se a voz não chegava à liderança, era preciso melhorar a comunicação; se um controle falhava, a explicação quase sempre apontava para alguma deficiência técnica. Essa leitura continua válida diante de profissionais distantes da realidade empresarial, mas não alcança situações em que alguém competente recebe informação pela metade, entra tarde em assuntos sensíveis e é cobrado por não ter influenciado decisões das quais pouco participou.
Há uma diferença relevante entre um Compliance que não consegue contribuir e outro que trabalha dentro de limites definidos por quem controla acesso, orçamento e prioridade. Misturar as duas situações é conveniente, porque permite culpar a função por limites que ela própria não definiu, enquanto o programa continua visível no organograma, atende auditorias e sustenta discursos sobre governança.
O desconforto aparece quando uma avaliação interfere em contratação, prazo, receita ou interesse estratégico e a partir daí, o “sentimento de dono” deixa de ser apenas uma expectativa sobre postura profissional e passa a expor uma contradição mais difícil: espera-se compromisso com o resultado, mas nem sempre se aceita que esse compromisso leve alguém a discordar de algo importante.
A ilusão das certificações e o “sentimento de dono”
Certificados não substituem conhecimento sobre como uma companhia ganha dinheiro, onde perde margem, quais pressões atravessam suas equipes e que interesses cercam determinadas decisões. Formação técnica sem compreensão empresarial pode produzir controles pouco úteis, ainda que a qualificação acadêmica seja impecável.
A cobrança por “sentimento de dono” fica estranha quando informações relevantes circulam de forma seletiva ou conversas importantes acontecem sem a participação de quem depois será chamado a responder pelo problema. Pensar como dono exige conhecer o que pode comprometer a atividade e conviver com a possibilidade de que uma análise bem-feita atrase algo comercialmente atraente; a maturidade ética da alta administração aparece na forma como reage diante desse desconforto.
O novo paradigma do risco: Crime organizado e terrorismo
A presença do crime organizado na economia formal brasileira não começou agora, mas ganhou uma dimensão que torna insuficiente tratá-la apenas como assunto de segurança pública ou lavagem de dinheiro. O Primeiro Comando da Capital (PCC) e o Comando Vermelho (CV) operam por meio de redes sofisticadas e atividades aparentemente regulares, e a designação dessas organizações pelos Estados Unidos como Foreign Terrorist Organizations acrescentou uma preocupação concreta para empresas no Brasil.
As empresas não precisam esperar que o Brasil reproduza o enquadramento adotado pelos Estados Unidos para tratar esse risco. A designação do PCC e CV como grupos terroristas já muda a forma como bancos, investidores, compradores e parceiros internacionais podem avaliar determinadas relações comerciais, e isso precisa entrar na agenda de Compliance mesmo quando o negócio prefere não enfrentar o tema. Uma empresa ou executivo que venha a ser efetivamente sancionado ou atingido por restrições decorrentes dessas relações pode enfrentar dificuldade de acesso a crédito no exterior, perda de parceiros, barreiras a investimentos, problemas em processos de venda e resistência até de contrapartes brasileiras que não queiram carregar essa exposição.
O risco, portanto, não nasce quando o Brasil decide adotar a mesma classificação, ele já existe quando uma decisão tomada fora do país passa a afetar a capacidade de uma empresa brasileira de financiar, vender, atrair investidores ou manter relações comerciais.
Due diligence 2.0 e o fim da cegueira deliberada
A discussão sobre facções perde utilidade quando permanece em apresentações executivas e não chega à cadeia real do negócio, especialmente em setores nos quais intermediários e vínculos locais tornam confortável demais encerrar a diligência no contratado direto.
Quanto mais se procura, maior a chance de aparecer algo que complique uma parceria importante, atrase um projeto ou torne desconfortável manter uma contratação já encaminhada. A diligência deixa então de ser um procedimento neutro e começa a produzir consequência econômica, especialmente se o relacionamento já tem peso comercial.
A cegueira deliberada ganha outro peso diante de sinais suficientes para aprofundar a busca, sobretudo se a empresa opta por interrompê-la enquanto aquilo que já apareceu ainda permite seguir adiante. Ferramentas melhores ampliam a capacidade de enxergar, mas não resolvem a resistência de quem prefere ficar com uma resposta incompleta.
A comunicação fora da bolha
Compliance pode melhorar linguagem, objetividade e proximidade com o negócio, mas existe um limite para essa cobrança, que é quando a recomendação chega clara e é ignorada porque contraria uma escolha já encaminhada, exigir mais “influência” da área começa a esconder a questão mais incômoda de que talvez a organização não queira ser convencida, apenas informada.
O mito do custo: Ética como sobrevivência
Governança costuma parecer cara enquanto a ameaça permanece abstrata, porque o investimento acontece agora e o benefício de um problema evitado talvez nunca apareça de maneira mensurável. Investigar melhor um terceiro, contratar tecnologia, rever um vínculo lucrativo ou aceitar mais tempo para avaliar determinada situação pesa no orçamento do presente, ao mesmo tempo que metas de margem e crescimento continuam chegando com números visíveis.
O orçamento destinado a Compliance diz mais sobre a maturidade ética de uma empresa do que muitos discursos sobre integridade. Não porque programas caros sejam necessariamente melhores, mas porque prevenção precisa guardar alguma relação com o risco que se pretende administrar. Cobrar uma função sofisticada, independente e preventiva enquanto se nega dinheiro para investigar, conhecer terceiros ou acompanhar novas ameaças cria uma contradição difícil de esconder: a organização quer proteção, desde que ela não custe o preço necessário para protegê-la.
Essa assimetria ajuda a entender por que a prevenção perde espaço ao competir com resultado de curto prazo, em que crime organizado, sanções e cadeias menos transparentes aumentam a quantidade de situações em que será necessário gastar antes da certeza e investigar antes de uma obrigação formal, sem a segurança de que alguém conseguirá demonstrar depois quanto aquela prevenção economizou.
Sobre Patricia Punder
É Partner e fundadora do escritório Punder Advogados no modelo de negócios “Boutique”, une excelência técnica, visão estratégica e integridade inegociável na advocacia. www.punder.adv.br
Advogada, com 17 anos dedicados ao Compliance e atuação nacional, América Latina e mercados emergentes. Punder é reconhecida como referência em Compliance, LGPD e ESG. Foi nomeada como perita judicial no caso Americanas, é professora na FIA/USP, UFSCAR, LEC e Tecnológico de Monterrey e conta com certificações internacionais em compliance (George Whashington Law University, Fordham University e ECOA). Também é coautora de quatro livros de referência em compliance e governança e autora da obra “Compliance, LGPD, Gestão de Crises e ESG – Tudo junto e misturado – 2023, Arraeseditora.
Sobre Marcelo Montero Sandoval
É Ethics and Compliance Supervisor da Hyundai Motors Brasil, com mais de 20 anos de experiência em Ética, Compliance, prevenção a fraudes, investigações corporativas e gestão de riscos. Ao longo da carreira, atuou na estruturação de áreas, liderança de equipes e desenvolvimento de programas de integridade, políticas corporativas e iniciativas ESG, com foco em governança, mitigação de riscos e fortalecimento da cultura ética.